แรงจูงใจของบุคลากรในงานก่อสร้าง อ่าน 20,387

   โดย ดร. สุทธิ ภาษีผล

 ความหมายของความสำเร็จโครงการมักจะประกอบด้วย การสร้างผลกำไร โครงการแล้วเสร็จตามกำหนด และได้ผลให้โครงการเป็นเช่นนั้นมีมากมาย สิ่งหนึ่งที่สำคัญคือผลการทำงาน (Performance) ของบุคลากร ตั้งแต่ ผู้จัดการโครงการ (Project Manager) วิศวกรโครงการ (Project Engineer) ผู้ควบคุมงาน (Supervisor) คนงาน (Workers) ฯลฯ ซึ่งผลการทำงานของคนเหล่านั้น ย่อมขึ้นอยู่กับเป้าหมาย ความต้องการของบุคคล แรงจูงใจด้านบวก (Motivators) และแรงจูงใจด้านลบ (Demotivators) ความสำคัญของแรงจูงใจที่มีต่อผลการทำงานากถูกมองข้ามไป หรือไม่ก็ถูกคาดคิดไปว่าแรงจูงใจของแต่ละบุคคลในการทำงานจะเหมือนกัน

   บทความนี้ แสดงและวิเคาะห์ข้อมูลเกี่ยวกับแรงจูงใจทั้งด้านบวก และด้านลบของบุคคลากรระดับ ผู้ควบคุมงาน และคนงานในงานก่อสร้าง เพื่อเป็นแนวทางในการบริหารงานก่อสร้างโดยเฉพาะ จากการศึกษาพบว่า แรงจูงใจด้านบวกในการทำงานที่สำคัญต่อผู้ควบคุมงาน และคนงานสามารถแสดงได้ดังตารางที่ 2

ตารางที่ 1

	ลำดับที่	ลำดับที่
แรงจูงใจด้านบวก (Motivators)	คนงาน (Worker)	ผู้ควบคุมงาน (Supervisor)
- ค่าตอบแทน	1	1
- ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ร่วมงาน	2	5
- ความปลอดภัยในการทำงาน	3	3
- ความมั่นคงในการทำงาน	4	2
- การควบคุมที่ดี (ลดการแก้ไขวิธีการทำงาน)	5	9
- การแจ้งข่าว - ปฐมนิเทศที่ดี	6	8
- การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ	7	6
- การได้คำชมเชยและเป็นที่ยอมรับ	8	4
- งานที่ท้าท้าย	9	7

   ตารางทั้งสองข้างต้น แสดงถึงความสำคัญของแรงจูงใจทั้งในด้านบวก และลบในความเห็นของผู้ควบคุมและคนงาน ซึ่งโดยรวมพบว่าแรงจูงใจด้านบวกค่อนข้างใกล้เคียงกัน แต่สิ่งที่น่าสนใจคือลำดับความสำคัญที่แตกต่างกันของแรงจูงใจ ด้านลบระหว่างผู้ควบคุมงานและคนงาน เช่นในตารางที่ 2 คนงานเห็นว่า ความไม่มีประสิทธิภาพของผู้ร่วมงาน จะทำให้เขาเกิดความท้อ ในการทำงาน คือเกิดแรงจูงใจด้านลบ มีผลสูงเป็นอันดับที่ 4 ในขณะที่ผู้ควบคุมงานให้ความสำคัญเป็นอันดับที่ 10 ในทางกลับกันผู้ควบคุมงานจะเห็นว่าความไม่สนใจในผลิตภาพ (Productivity) ของผู้ร่วมงานจะทำให้เขาลดแรงจูงใจการทำงานลงมากเป็นลำดับที่ 2 แต่คนงานเห็นว่าจะลดแรงจูงใจการทำงานเป็นอันดับที่ 8

ตารางที่ 2

	ลำดับที่	ลำดับที่
แรงจูงใจด้านลบ (Demotivators)	คนงาน (Worker)	ผู้ควบคุมงาน (Supervisor)
- การปฏิบัติที่ไม่ดีจากผู้บังคับบัญชา	1	1
- ความไม่ปลอดภัยในการทำงาน	2	5
- การขาดคำชมเชยและไม่เป็นที่ยอมรับ	3	3
- ความไม่มีประสิทธิภาพผู้ร่วมงาน	4	10
- การทำงานช้า	5	4
- การขาดการสื่อสารที่ดี	6	6
- การตรวจและทดสอบที่ไม่ดี	7	8
- ความไม่สนใจในผลิตภาพ (Productivity)	8	2
- การใช้ความเชี่ยวชาญที่น้อยไป	9	9
- การขาดการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ	10	7

   นอกจากนี้ ในตารางที่ 1 จะพบว่าคนงานมองว่าการที่ได้รับคำชมเชย และเป็นที่ยอมรับไม่ใช่แรงจูงใจในด้านบวกที่สูงนัก (ลำดับที่ 8) แต่ถ้าหากขาดสิ่งเหล่านั้น จะกลับเกิดแรงจูงใจด้านลบที่สูงมาก (ลำดับที่ 3) ดังแสดงในตารางที่ 2 ซึ่งหมายความว่า แรงจูงใจชนิดเดียวกัน ถ้ามีอยู่แล้ว ก็อาจไม่มีผลต่อการทำให้ผลการทำงานดีขึ้น แต่หากขาดไปก็สามารถส่งผล ลบต่องานได้มากตัวอย่างอื่น ๆ ในกรณีนี้ ได้แก่ การจัดเวลาหยุดพัก (Break) หรือการจัดจุดดื่มน้ำที่หน่วยงานให้คนงาน เป็นต้น

   ผู้จัดการโครงการ และวิศวกรโครงการควรจะทราบและทำความเข้าใจว่าแรงจูงใจ ที่จะส่งผลให้บุคลากรมีความกระตือรื้อร้นในการทำงานหรือรู้สึกท้อถอย ย่อมแตกต่างกันไปตามสภาพพื้นฐานรู้สึกท้อถอย ย่อมแตกต่างกันไปตามสภาพพื้นฐานบุคคล และพื้นฐานตำแหน่งงาน มิใช่จะเหมือนกันหมดทุก ดังนั้น ผู้จัดการโครงการและวิศวกรโครงการ จึงควรทราบถึงความแตกต่างเหล่านั้น ทั้งนี้เพื่อให้สามารถจูงใจบุคลากรให้ร่วมมือในการทำงาน ให้ได้ประสิทธิภาพสูงสุดรวมทั้งหาแนวทางขจัดหรือลดแรงจูงใจด้านลบของบุคลากรต่าง ๆ ได้อย่างถูกต้อง